Kolektif Tükenmişlik: Liderler ve Kurumlar Tükenir mi?

İş hayatının temposu, karmaşası, inişleri-çıkışları yorucu olabiliyor. Belirlenen hedefleri yakalamak için harcanan efor, baskı, stres derken taşınan yük artabiliyor ve bunun sonucu olarak da tükenmişlik hissi ortaya çıkabiliyor.

Son yıllarda sıkça karşılaştığımız tükenmişlik sendromu, oldukça güçlü bir etkiye sahip. Uzun süreli ve aşırı stresten kaynaklanan fiziksel, zihinsel ve duygusal yorgunluğu ifade eden tükenmişlik hissi birçok şekilde kendini gösteriyor. Konsantre olmak ve geçmiş standartları yakalamak güçleştiği gibi bu duruma karşı bir kayıtsızlık da oluşur. Yani başarı ve başarısızlık gibi sonuçlar anlamını yitirir, yerini sonuçları tepkisizce karşılamak alır.

Çalışanlar özelinde son yıllarda bu duruma yönelik çeşitli adımlar atılsa da aslında daha az karşılaşılan ve göz ardı edilebilen bir tükenmişlik türü daha bulunur. O da liderlerin ve bir bütün olarak kurumların tükenmişlik duygusunun etkisi altına girmesidir.

Birkaç sene önce Microsoft’un yaptığı küresel bir araştırma ile karşılaşmıştım. Yöneticilerin yarısından fazlasının iş yerinde tükenmiş hissettiği yönünde sonuçlar vardı. Çalışan ortalamasından daha yüksek olan bu oran aslında oldukça dikkat çekici.

Her iki liderden birinin iş hayatında kararlar alıp hedefler belirlerken bir yandan da yorgun, bitkin, motivasyonsuz ve kayıtsız hissettiğini ifade eden bu çalışma, kurumsal başarının aslında ne kadar büyük bir sorumluluk getirdiğinin göstergesi. Üstelik bu durumun ortaya çıkardığı sonuçların doğrudan kurumun kendisini etkileyebileceği gözden kaçırılabiliyor.

Zaman zaman bu tükenmişlik hissi kurumun tamamına sirayet edebiliyor ve ortaya kurumsal tükenmişlik durumu çıkabiliyor. Kolektif tükenmişliğin altında ele alınabilecek kurumsal tükenmişlikte kurumun genelinde negatif bir ortam oluşuyor ve organizasyonun üyelerine yani çalışanlara siniyor. Bu da yalnızca bireylerin değil; tüm organizasyonun nefes alamaması, dinlenip yenilenememesi, yorgunluğun kronikleşmesi gibi sonuçları beraberinde getiriyor.

Tükenmeye Karşı Bir Kültür İnşa Etmek 

Bu havayı dağıtmak ve kaybedilen enerjiyi geri getirmek için atılabilecek adımlar mevcut. Yöneticileri tükenmişlik hissinden kurtarmak için mentorluk-koçluk gibi desteklerle nefes almalarını sağlamak önemli. Ayrıca kişisel gelişim, stres yönetimi ve mental dayanıklılık için destek programları da sunulmalı. Yani yalnızca performans artırmaya odaklanmak yerine yöneticilerin psikolojik açıdan daha sağlıklı ve verimli olmalarına yardımcı olacak uygulamalardan da faydalanılmalı.

Yıllar içinde fark ettim ki çoğu zaman yöneticilerin de insan oldukları ve yüklerinin paylaşılması gerekebileceği unutulabiliyor. Bu yaklaşımın başarılı olabilmesi için de liderlerin daima güçlü ve sarsılmaz oldukları, hiçbir dış etkenden etkilenmeyecekleri algısından kurtulmak gerekiyor. Kısacası yöneticilerin ve liderlerin de zaman zaman desteğe ihtiyaç duyabilecekleri dikkate alınarak sorun yaşadıklarında paylaşabilecekleri bir iş ortamı oluşturulmalı.

Ayrıca esnek çalışma kültürünün yöneticiler için de gerekli olduğuna inanıyorum. İş hayatında son dönemde yaygınlaşan ve verimliliği artırdığı bilinen esnek ya da uzaktan çalışma modelleri, yöneticiler için de uygulanabilir. Bu hem yüz yüze çalışma ve kararlar alma zorunluluğunu ortadan kaldırabilir hem de liderler için de gerekli olan iş-yaşam dengesinin daha sağlıklı şekilde kurulmasına yardımcı olabilir.

Benzer şekilde bir bütün olarak kurumun tükenme hissiyle sarılmasının önüne geçmek için de adımlar atmak mümkün. Bunu sağlamak adına ilk olarak geri bildirim kültürü oluşturmak gerekiyor. Çalışanlar; seslerinin duyulduğu, fikirlerinin ve varsa şikayetlerinin karşılık bulduğu bir iş ortamında aidiyet hissedebilirler.

Görülmediklerini, duyulmadıklarını, anlaşılmadıklarını düşündükleri iş ortamları ise yorgun, verimsiz ve motivasyonsuz hissetmelerine yol açabilir. Bu nedenle eleştiri odaklı değil de anlamayı ve doğru yönlendirmeyi merkeze alan bir kurum kültürü inşa etmek olmazsa olmaz.

Ardından hatanın ceza ile karşılık bulmadığı, açık iletişimin ve yapıcılığın temel alındığı bir güven ortamı tesis edilebilir. Hataların cezalandırma fırsatı görülmeyip ders alma ve gelişme aracı kabul edildiği bu tip kurumlar, çalışanlarının yenilenmelerini sağlayacak bir nefes alma ortamı sunabilirler.

Tabii kurumsal gelişimin yalnızca üretime ve verimliliğe odaklanmaması, insan yönetiminin de temel değerler arasında yer bulması ilke edinilmeli. Çünkü çalışanların kendilerini geliştirebilecekleri, destek alabilecekleri, danışabilecekleri bir iş ortamına ihtiyaç duyabilecekleri zaman zaman unutulabiliyor. 

Kısacası açık iletişim kültürü oluşturmak, kurum genelinde iş-özel hayat dengesini destekleyici sınırlamalar uygulamak, hedefleri belirlerken net ve gerçekçi çerçeveler çizmek şart. Başarıyı ödüllendirip başarısızlığı birlikte göğüslemek, hata yapma ve hatalardan ders çıkarma imkanı tanımak gibi adımlarla hem çalışanların hem de yöneticilerin ve liderlerin tükenme hissi yaşamalarının önüne geçilebilir. Kurumlar da bu sayede negatif bir hava değil, destekleyici ve ilham verici bir iş ortamı sunabilir.